Лекция 5

 Тема: Управленческий контроль.Принятие управленческого решения.

1 вопрос

Контроль — одна из основных функций управления, обеспечивающих достижение стратегических целей, поставленных организацией, и реализацию принятых стратегических решений. При помощи контроля, используя механизм обратной связи, руководство организации устанавливает правильность принятых решений и определяет потребность в их корректировке.

Процесс управленческого контроля — это процесс отслеживания  хода выполнения принятых стратегических решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если отклонения в ходе реализации планов от установленных нормативов значительны, то принимается решение о корректировке прежних решений.

Основная причина необходимости контроля — неопределенность, представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому стратегическому решению и его реализации. Между ожидаемым и реальным развитием ситуации принятия стратегического решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации управленцем, принимающим решения, той или иной модели ситуации, используемой при принятии стратегического решения, которая всегда является неполной.

Насколько модель адекватна сложившейся управленческой ситуации, насколько стратегическое решение эффективно, во многом зависит от профессионализма управленца, принимающего его. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и их соответствие реализовавшемуся сценарию развития управленческой ситуации. 

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Можно выделить следующие направления предварительного контроля.

1. Проверка управленческой системы на соответствие существующей структуре организации, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.

2. В сферу предварительного контроля персонала входят вопросы, понимание людьми целей своей деятельности, знания прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения, кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль персонала призван следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

3. Предварительный контроль за состоянием материальных и финансовых ресурсов организации включает контроль за их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и пр.

4. Предварительный контроль финансовых ресурсов организации позволяет проверить надежность источников и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

2 вопрос

Управленческое решение (УР) является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения.

Процесс принятия решения включает следующие этапы: постановка проблемы, выбор альтернатив, внедрение решения в практику, проверка результатов:

 

Этапы  управленческого решения:

Выработка и постановка цели;

Изучение проблемы на основе получаемой информации; выбоо и ооновление коитериев эофективности

оценка возможных последствии реализации решения

Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проолемы; выбор и формулирование оптимального решения

Принятие решения и конкретизация его для исполнителей Оценка и контроль результатов управленческого решения.

 

Перейдем к рассмотрению подготовки управленческого решения, которая включает следующие действия:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

2.Формирование целей для решения проблемной ситуации.

Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты).

3.Сбор необходимой информации. Информация проверяется на

необходимость, достоверность, надежность.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобран-

ной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования.

5.Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели.

6.Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических), поэтому их число уменьшится.

7.Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения постав-ленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям.

Эффективность любого управленческого решения в большей степени зависит от выполнения и соотношения функций. Функции управленческих решений играют роль как в ходе их подготовки, так и на этапе внедрения, поэтому управленческие решения являются реальным инструментом достижения определенных учреждением целей. Функции управленческих решений традиционно подразделяются на три основополагающие функции:

• Направляющая функция, в соответствии с которой управленческие решения принимаются исходя из стратегии учреждения;

• Координирующая (организующая) функция, по которой происходит согласование действия исполнителей;

• Мотивирующая функция, включающая в себя систему мер стимулирования разработчиков управленческих решений.

Рассмотрим более подробно перечисленные функции УР.

Направляющая функция УР состоит в том, что решения должны приниматься исходя из долговременной стратегии учреждения. Стратегия учреждения включает в себя подбор и обоснование планов, а также крупномасштабных структурных изменений.

Организующая (Координирующая) функция УР состоит в определении согласования действий исполнителя элементов и компонентов управляемой системы в процессе осуществления необходимых целей в запланированный срок и определенного качества. Мотивирующая функция УР заключается в согласовании интересов каждого сотрудника организации. Эта функция исполняется посредством системы различных организационных мер, экономических стимулов, в том числе соответствующих психологических оценок.

виды управленческого решения

Организационные решения (принимает менеджер в рамках выполнения своих должностных обязанностей и авторитета). наиболее ценными из них являются те, которые позволяют организации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели

•персональные решения (принимает менеджер с соблюдением собственных интересов). Наносят наибольший вред общему делу, вызывает неодобрение сс стороны неформальных групп (организаций). 

Операционные и стратегические решения (диапазон процесса принятия решений).

Исследовательские и кризисно-интуитивные решения (степень срочности в процессе принятия). Исследовательские - это решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени. Интуитивные решения - это спонтанные, принимаемые в ответ на конкретную опасность.

3 вопрос

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. 

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.